Entendida como toda organización en la que la propiedad y la administración están a cargo de personas con vínculos de consanguinidad y/o parentesco, la empresa familiar suele surgir por iniciativa de un emprendedor que con el transcurso del tiempo va integrando a hijos y otros familiares que ayudan a su consolidación y subsistencia.
Según encuesta de PwC, solo en 1 de cada 3 empresas familiares en México trabajan miembros de la próxima generación.
En contraste, seis de cada 10 participantes señaló que ningún familiar de las nuevas generaciones trabaja en su empresa.
El reto de la sucesión
Un empresario que logra construir una compañía que subsista para ser legada es, por definición, exitoso; muy probablemente ha tenido una visión clara de negocios y un estilo empresarial que le ha permitido llevar a la compañía a buen puerto, es por esto que un plan de sucesión representa una herramienta para reducir la mortandad empresarial, en especial en las empresas familiares.
¿Causas por las que se requeriría?
- Fallecimiento del principal accionista o socio fundador
- Separación de algún director clave dentro de la organización
- Jubilación de elementos importantes de la empresa
¿En qué consiste?
La sucesión es el proceso de cambio de mando en una empresa, suele implicar una modificación en la propiedad, es decir, de dueño. Aunque este proceso es inevitable, en muchos casos, los empresarios suelen posponer la decisión de buscar un sucesor, pues tienen el pensamiento ilusorio de que, al hacerlo, pierden liderazgo o adelantan su retiro.
Sin embargo, una sucesión bien llevada a cabo es un proceso largo que puede planearse a cinco o 10 años, que implica varias etapas y culmina con el traspaso de la dirección de una generación a otra. El plan de sucesión es el instrumento en el cual se establecen los pasos de este proceso con acciones definidas, tiempos estimados y con una visión a mediano y largo plazo. Como todo plan, es necesario que quede asentado por escrito.
Es necesario hacer preguntas como…
Cuando se piense establecer un plan de sucesión en una empresa familiar, especialistas sugieren formularse primero los siguientes cuestionamientos:
- ¿Se tiene una visión clara de los elementos críticos a ser considerados en dicho plan de sucesión?
- ¿Qué características debe tener el sucesor?
- ¿Qué tan robusto es el gobierno corporativo de la empresa familiar para permitir una sucesión ordenada?
- ¿Se han definido los aspectos de herencia familiar, así como los derechos económicos y de voto asociados a ello?
- ¿Se han identificado los aspectos legales y fiscales relevantes en el proceso sucesorio?
- ¿Cuánto tiempo llevará ejecutar el plan de sucesión?
Partes del plan
En las empresas familiares se suelen tener tres objetivos:
Con la consecuente conservación de fuentes de trabajo y generación de valor, no solo para la familia sino para todo el entorno económico.
Además de permitir la continuidad de la cultura establecida por el líder original, un plan de sucesión da seguridad a empleados, socios, clientes y proveedores, por lo que es más fácil gestionar el clima laboral al momento de la sucesión y durante todo el proceso.
Se evitan posibles conflictos al tener un plan establecido y abierto que da certeza a la familia.
El plan debe contener las líneas de acción para tres aspectos relevantes en la sucesión: preparar a la empresa y a la familia, preparar al o a los candidatos sucesores y preparar las actividades del líder actual durante el proceso y una vez que se retire.
Para preparar adecuadamente a la empresa hay que considerar tres aspectos fundamentales para su correcto funcionamiento: la gestión, el gobierno y la propiedad.
En cuanto a la gestión, el primer paso es profesionalizar a la empresa. Es muy importante tener establecida una planeación del negocio a mediano y largo plazo con el establecimiento de la misión, visión y valores que la empresa ha asumido, así como los objetivos.
Para una adecuada profesionalización el director deberá ceder un margen en la toma de decisiones, lo que implica que aunque mantendrá su liderazgo e influencia, no será la persona clave.
Una sucesión adecuada requiere establecer un órgano de gobierno funcional; es decir, una estructura plural en la que se toman las decisiones que afectan a todos los ámbitos de la empresa. Puede formarse un consejo de administración que se encargará de velar por el buen rumbo de la compañía.
En cuanto a preparar a la familia, el fundador del negocio debe consolidar y liderar un consejo familiar, el cual debe establecer las bases bajo las cuales la familia interactúa con la compañía, lo que es válido y lo que no.
Por otro lado, el empresario deberá resolver cómo quedará la propiedad de la compañía una vez que él la deje, es decir, si habrá un solo dueño o dividirá las acciones entre varias personas, y qué injerencia tendrán los accionistas en la toma de decisiones y en los órganos de gobierno. Este punto debe tratarse de manera abierta con el consejo familiar para evitar conflictos, y debe quedar asentado por escrito.
Uno de los puntos más delicados es decidir quién será el sucesor del líder actual. Hay que considerar que pueden haber varios candidatos, pertenezcan o no a la familia. Es conveniente tener planes de capacitación adecuados para ellos y prever que las personas valiosas que no sean sucesores, puedan tener un desarrollo profesional atractivo al interior de la empresa. Al respecto, más que buscar un sucesor único, es una buena idea desarrollar un equipo directivo que lleve adelante a la compañía.
Una vez que se han identificado posibles candidatos hay que considerar sus intereses y hacer un proceso de evaluación de perfiles personales, profesionales y de competencias y determinar los planes de desarrollo profesional, de capacitación y de delegación de responsabilidades.
Desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para gestionar una compañía es un proceso que lleva tiempo, por lo que hay que empezar a ejecutar el plan de sucesión antes del momento del cambio de mando. Un empresario debe preparar su sucesión cuando está en plenitud de facultades, no al ocaso de su vida profesional.
En el proceso de formación de un sucesor, el líder tendrá una participación activa como mentor, impulsor y motivador. Una vez que haya decidido quién le sucederá es importante que fortalezca el liderazgo de esa persona y le vaya delegando las responsabilidades propias del director general de una manera ordenada y planificada.
Los valores y su relevancia
Lo que hace a las empresas familiares tan distintas de cualquier otro tipo de organización, es el valor intangible de lo que representa la unidad familiar. Así como los valores que van transfiriéndose por generaciones y que guían el futuro de la familia y el negocio.
¿Cuáles son los valores de la empresa familiar? Si eres propietario o socio de una empresa de estas características, seguro que se te ocurren muchos. Arraigo a la tierra, perdurabilidad y solidez, cercanía al consumidor… Estos son algunos de ellos, pero también podemos establecer otros relacionados con los siguientes aspectos:
En la empresa familiar hay un vínculo especial con los trabajadores, que se sienten partícipes del éxito de la empresa familiar y de su continuidad. Lo normal es que el periodo de permanencia del trabajador en la empresa sea alto, lo que redunda en beneficios sociales (menos desempleo, estabilidad económica de las familias…).
La empresa familiar se proyecta como un servicio de alta calidad. El trato con el cliente suele ser muy cercano (se convierte en “amigo), y por lo general, la calidad del producto es alta. Las respuestas de la empresa a los requerimientos del cliente resultan ágiles y flexibles.
Entre los valores de la empresa familiar, uno de los más importantes es la identidad que crea el negocio. Identidad que se relaciona directamente con el lugar donde se ubica (como sucede con algunas “empresas de toda la vida”, que llevan décadas y hasta siglos en una región).
La empresa familiar apuesta en gran medida por la autofinanciación, lo que implica una gran independencia a la hora de tomar decisiones. Esta característica suele generar respeto e incluso admiración en sus trabajadores y en los habitantes de la región.
Mantener los valores de la empresa familiar no solo aporta beneficios al entorno y la sociedad en la que funciona dicha empresa. También puede ser (y suele ser) muy positivo para las propias empresas, que ven cómo su imagen mejora considerablemente. Además, a causa de sus valores, la empresa familiar es concebida como un modelo a seguir en el entorno empresarial, al mantener una visión a largo plazo frente al cortoplacismo de las grandes corporaciones.
Toma en cuenta
Una vez que se cuente con un plan de sucesión por escrito, el siguiente paso será comunicarlo a las partes interesadas. Esta es una tarea que recae directamente en los líderes de las empresas.
Ejemplos de sucesión exitosos
Lorenzo Servitje - Grupo Bimbo
Grupo Bimbo es uno de los ejemplos de empresas cuyos relevos generacionales han sido exitosos. El 1 de julio de 2013, Bimbo anunció que Roberto Servitje Sendra dejaría su puesto como presidente del Consejo de Administración, con lo cual daría paso a Daniel Servitje, el actual director general de la empresa. Se trata de la tercera generación al frente de la compañía, que fue fundada por Lorenzo Servitje en 1945.
El proceso de sucesión en una empresa toma tiempo y, para muestra, los casos de GE e IBM:
Jack Welch - General Electric
Welch comenzó su plan de sucesión en 1994 con la idea de retirarse ¡en septiembre de 2001!. Primero se definió el perfil requerido para el cargo, con base en esto, se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. Pasadas las evaluaciones el grupo se redujo a 3 posibles sucesores, los cuales tenían que competir por ocupar el puesto de Welch como CEO. Una vez que Jeff Immelt fue anunciado como el sucesor, Welch se retiró y le entregó el timón de la compañía.
Samuel J. Palmisano - IBM
Esta es otra de las empresas que ha puesto en marcha los planes de sucesión. El presidente ejecutivo de IBM Samuel J. Palmisano dejó su puesto como CEO en 2011 y se unió a la junta directiva. La búsqueda del nuevo sucesor tomó alrededor de 18 meses y luego de tener tres candidatos identificados con gran trayectoria y éxito dentro de la empresa, se eligió a la Jefe de Ventas de IBM, Virginia Rometty, quien tomó el mando a partir del 1 de enero de 2012.
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Fuentes: PwC, ConsultoresSOC, Deloitte
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