Así ven expertos la elección en EU
A tres días de las elecciones intermedias en EU, especialistas advierten sobre los riesgos, para la agenda del Presidente Biden y para México, de que los republicanos obtengan mayoría en una o ambas cámaras.
¿Qué oportunidad tiene México ante el nearshoring?
Bob Sternfels
Global managing partner de McKinsey & Company
R: Yo sí creo que esta podría ser la década de México. Quizás hablando de reimaginar la oportunidad de cadena de suministro y lo que eso podría ser en términos de nearshoring. Creo que hay una oportunidad descomunal.
Parte de ello empieza con talento y luego empiezas a pensar en cómo reforzar las habilidades correctas que se requieren.
Creo que lo segundo es cómo creas un entorno que sea propicio para la inversión durante por lo menos una década, y eso crea un cimiento financiero.
Tercero: ¿existe la capacidad para la última milla, en términos de permisos, regulaciones, etcétera, para hacer que las cosas sucedan?
La mayoría de la gente habla de nearshoring, pero también creo que México pudiera ser un país conector en una época en la que el mundo se está desmembrando. Así que hay un conector con Estados Unidos, pero cuando piensas en el enorme cambio que se está dando en toda la Latinoamérica, creo que las compañías mexicanas podrían estar al frente y, de hecho, impulsar el crecimiento económico no sólo al norte, sino también al sur. Y no hay muchos países hoy que pudieran hacer las veces de unir a pueblos, en lugar de dividirlos.
Tú te defines como un optimista. ¿Puedes compartir su evidencia para sustentar este estado de ánimo?
BS
R: Bueno, yo quizás reenmarcaría eso como un optimista resiliente. Empezando con la resiliencia, el mundo y la vida siempre son complicados; sufrirás reveses, indudablemente. Puede ser a nivel país, a nivel de empresa o a nivel individual.
Yo soy mitad finlandés: la familia de mi madre era originaria de Finlandia. Los finlandeses tienen una palabra, “sisu”, y la mejor traducción que hay de ella al inglés es “grit” (firmeza de carácter): actuar racionalmente ante la adversidad, y tiene que ver con determinación y seguir adelante.
Siempre que yo perdía mi camino, mi abuela, originaria de Finlandia, me decía: “recuerda, eres finlandés, tienes ‘sisu'”. Era esta idea de ponerte nuevamente de pie. Creo que eso hoy está encarnado en esta idea de la resiliencia. Así que cuando algo pasa, ¿tienes la capacidad para volver a ponerte de pie, hacer ajustes y seguir adelante?
Así que creo que esa es la primera parte importante. Y luego, optimismo: quizás sea ver el mundo con su potencial, contra ver lo negativo.
Yo crecí en California, durante los años 70 y los 80, en una época donde veías una inversión masiva en infraestructura, una inversión masiva en educación y una inversión masiva en tecnología. Y cuando conjuntas las tres cosas, te das cuenta que un cambio enorme fue posible: el nacimiento de Silicon Valley, el surgimiento masivo de la educación pública en el sistema de la Universidad de California y un movimiento masivo de la clase media. Supongo que con lo que crecí fue con la idea de que cualquier cosa es posible, mientras mantengas una actitud de determinación “sisu” y resiliente.
Así que cuando lo traduces a McKinsey, hemos hecho trabajos para clientes que tienen dos cosas: una aspiración optimista y se mueven a mayor velocidad.
¿Cómo se desempeñan relativo a compañías que quizás no sean tan aspiracionales y que pudieran moverse con más lentitud?
BS
R: De hecho, se puede medir la velocidad organizacional. Las compañías que son optimistas y veloces tienen hasta un 50 por ciento mejor desempeño que las que más conservadoras y lentas en términos de apreciación accionaria en cualquier parte del mundo. Entonces, los números también corroboran esta idea de optimismo, pero también con esta idea de optimismo resiliente, en lugar de sólo optimismo.
¿Cuál fue tu 'cisne negro', tu máxima sorpresa en el mundo después del Covid-19?
BS
R: Parece que ha habido muchos “cisnes”. ¡Parece una “parvada de cisnes”! Mientras pienso primero en el Covid en sí, creo que uno de los “cisnes negros” fue cuánto tiempo se prolongó en ciertas partes del mundo, particularmente en China. Nosotros tenemos casi 2 mil personas en China, y apenas fue en diciembre que las cosas comenzaron a cambiar. Así que creo que un “cisne negro” fue la duración del Covid.
El segundo fue en febrero del año pasado, cuando Rusia invadió Ucrania. Creo que nadie vio la gravedad de eso. Así que aunque nosotros evacuamos nuestra oficina ucraniana en enero porque estábamos preocupados, no vimos todas las implicaciones de ello. Nosotros habíamos estado operando en Rusia desde 1991. Teníamos 850 personas en Rusia. Tuvimos que tomar la decisión de que cesaríamos operaciones el 26 de febrero. Pero luego, ¿qué haces con tus colegas? Tomamos la decisión de que todo empleado de McKinsey tendría una oportunidad de mudarse a alguna otra parte del mundo, así que mudamos a más de mil 100 personas a 23 países. Ese fue un “cisne negro”. Quizás sea un “cisne negro” que no ha terminado de desarrollarse por completo al tiempo que piensas en los mercados de energía y en las cadenas de suministro alimenticias. Así que veo a eso como un segundo “cisne negro”.
Si nos adelantamos un poco, creo que un tercero, y no sé si es un “cisne negro” o uno “blanco”, pero la aceleración de inteligencia artificial (IA) generativa. Debido a que ChatGPT fue a los consumidores, creo que tomó a las personas de sorpresa. Pero creo que en los negocios y en el mundo empresarial, el poder de emplear analítica avanzada generativa es descomunal.
Creo que un “cisne negro” que realmente cobró vida en los últimos dos años, desgraciadamente, es la aceleración en la “división del mundo“. Si nos desvinculamos y, yo diría, en particular Estados Unidos y China, ¿qué sigue al orden mundial en el que todos crecimos? ¿Y cómo podremos ver tanto oportunidades como retos al reimaginar la forma que tomará el orden mundial?
Uno de los elementos de este nuevo orden mundial es la disminución de la población en China. ¿Cuál crees que pudiera ser el impacto para la economía mundial?
BS
R: Sabes, regresé a China poco después del Año Nuevo chino, este febrero; era mi primera visita de regreso desde el Covid en 2019 y tuve una comida con un grupo de CEOs chinos, directores ejecutivos de compañías chinas. Hicimos un sondeo de lo que más ocupaba sus mentes: número uno era la población china en contracción.
Hemos realizado algunos análisis que arrojan que China perderá 150 millones de trabajadores hacia 2050. Es descomunal. China se encoge, Japón se está encogiendo, Corea se está encogiendo, Europa se encoge. India crece, pero luego se aplana. África realmente es el único que ve crecimiento durante todos los próximos 100 años. Latinoamérica crece, pero luego empieza a frenar en diferentes lugares.
Creo que el desequilibro en oferta y demanda va a conllevar inmensos retos, pero también oportunidades. En algunos aspectos —mencionamos la IA generativa— creo que podría haber una aceleración masiva en cuanto a cómo reimaginamos el trabajo ante una fuerza laboral en contracción. Creo que China será la que lidie con esto de manera más aguda en el futuro.
En estos momentos se libra un debate sobre el techo de la deuda en el Congreso estadounidense. ¿Qué tanto puede la polarización política afectar el modelo de negocios o la suposición de riesgo?
BS
R: Se puede también hablar en términos de México, pero lo que yo diría en general es que un ambiente político sí afecta las decisiones de negocios y las decisiones de negocios afectan la política. Pensar en ambas partes como carentes de conexión creo que desperdicia una oportunidad para solucionar algunos de los problemas más difíciles.
Así que, por ejemplo, cuando mencionas el techo de la deuda, que en realidad tiene que ver con estabilidad financiera. Si los negocios están haciendo inversiones de capital a muy largo plazo, un entorno financiero estable ayuda, te da la confianza de que se puede hacer una inversión que tendrá un rendimiento durante un periodo de 10, 20 años. Si ese modelo financiero no es estable, tendrás horizontes de inversión más cortos. Lo que necesitamos para solucionar algunos de estos problemas difíciles son horizontes de inversión más largos.
Así que creo que hay un papel que puede desempeñar el Gobierno para crear un entorno económico estable.
Abordando otro reto global: ¿cuál sería el papel del sector financiero de cara al calentamiento global?
BS
R: Es interesante, hablando del “cisne negro” de la invasión rusa a Ucrania, que lo que causó fue la idea de que nuestro sistema de energía global no era tan resiliente, para usar un término que ya empleamos antes. Vimos que había un estrés enorme en el sistema en ciertos puntos, que podía causar una volatilidad extrema en la energía, y creo que una de las interrogantes que surgieron de ello es: ¿valoramos la seguridad energética o valoramos el cambio climático? Creo que lo que está emergiendo, por lo menos en los líderes de negocios con los que nosotros trabajamos alrededor del mundo, es una idea de “y”, no de “o”.
Necesitamos encontrar soluciones que sean seguras y costeables, pero que también sean limpias. Ni uno solo de nuestros clientes que se ha comprometido a hacer la transición ha faltado a su palabra.
Cuando hablas del papel de los actores, tanto de los mercados financieros como del mundo empresarial, creo que una de las oportunidades es: ¿cómo aceleramos esta transición sin poner en peligro esos otros objetivos? Quizás un “rayo de luz” en ello es que lo “verde” puede ser rentable. Hicimos un estudio que muestra que hay 11 millones de millones de dólares en nuevos ingresos en intervenciones “verdes”. Así que una de las preguntas para los mercados financieros entonces es: ¿cómo crear incentivos para atraer inversión de capital, con la suficiente rapidez para capturar esos 11 millones de millones de dólares en oportunidades “verdes”?
La transición climática puede reducir emisiones de carbono y también redituable. Creo que el sistema financiero tiene un papel que desempeñar para facilitar la distribución de capital para ayudar a acelerar estas inversiones.
¿Quién debe tenerle miedo a la IA? En vista de lo que está sucediendo con la huelga de escritores en Hollywood, una de las cosas que buscan es impedir el uso de inteligencia artificial para las películas y los programas televisivos.
BS
R: Mi propia gente me hace esta pregunta a cada rato. Un analista de negocios nuevo entra y pregunta: ¿acaso ChatGPT me dejará sin empleo? Esa es típicamente la pregunta que hacen en un foro. Déjame te digo la manera en que respondo individualmente y puede ser aplicable en las noticias y puede ser aplicable en lo creativo en Hollywood. La respuesta depende enteramente de cómo defines tu empleo.
Si continuamos definiendo nuestros empleos de la manera en que lo hacemos actualmente, entonces creo que muchos empleos estarían en riesgo. Y en el caso del analista de negocios de McKinsey, si define su empleo como buscar múltiples datos, brindar síntesis, responder a preguntas hechas por clientes, creo que una buena porción de eso lo podríamos sustituir con IA generativa.
Ahora, si lo utilizamos como un momento para redefinir nuestros empleos, y me referiré al analista de negocios, el analista de negocios del futuro pasa de responder preguntas a hacer preguntas, pasa de sintetizar a realmente ofrecer una recomendación e impulsar el cambio. Asimismo, creo que hay una oportunidad para decir cuáles son todas las cosas que tienen el mayor valor agregado en términos de lo que haces; creo que hay una oportunidad, ya sea en los medios, en la consultoría, en lo creativo, para redefinir nuestros empleos en cuanto a su mayor valor agregado, lo que entonces traerá empleos mejor remunerados y quizás también solucione algunos de los retos demográficos de los que hablábamos antes, con la reducción de población. Yo vi lo mismo en Hollywood, pero al mismo tiempo hay muchas vacantes en Hollywood ahorita. De hecho, los estudios están batallando mucho para encontrar talento suficiente. Así que, ¿hay una forma de solucionar ambas cosas al redefinir nuestros empleos, contra amenazar nuestros empleos?
¿Qué le recomendarías a un chico, quizás de tu familia, que estuviera considerando qué carrera estudiar en la universidad, en vista de cómo la IA está trastocando todo?
BS
R: Bueno, es interesante, porque ahorita tengo a dos en la universidad y uno en preparatoria: mi hija está en su tercer año en la universidad, mi hijo está cursando su primer año allí y el otro está en el segundo año de preparatoria. Recientemente tuvimos esta conversación, porque los tres tienen pasiones diferentes. De lo que hablamos fue: ¿acaso se trata más de elegir una disciplina o se trata de armar la disciplina que te permita seguir aprendiendo? Lo que yo traté de enfatizar es que poco importa qué disciplina estudies; lo que importa es si estás desarrollando la habilidad para aprender durante el resto de tu vida, porque mi sentir es que vamos a pasar por un ritmo de cambio que se acelerará durante, por lo menos, las siguientes dos décadas. Lo que tú y yo, y todos los demás, sabemos ahorita se atrofiará y se volverá caduco. Lo que se volverá clave es si te renuevas, si yo me renuevo, si entonces encontraremos formas de continuar aprendiendo.
En el Instituto Global McKinsey, lo que hicimos fue que miramos en todo el mundo, en todas las industrias, en 60 países, y nos dijimos: ¿qué impulsa el salario en la vida laboral? ¿Qué impulsa cuánto ganas a través del tiempo, independientemente de cuál sea tu empleo?. ¿Y cómo se aprecia ese salario? ¿Cómo evolucionan los salarios? Y vimos muchas variables, pero una sencilla fue: ¿eran las habilidades y los títulos que poseías antes de obtener tu empleo —en qué universidad estudiaste, qué título obtuviste— o era lo que aprendiste ya una vez empleado? La respuesta fue fascinante: dos tercios de lo que impulsa el salario es lo que aprendes ya una vez empleado, contra dónde estudiaste. Yo creo que hay algo muy poderoso en eso: quizás no sea tanto qué título obtuviste o a qué universidad asististe, sino que una vez que te uniste a una fuerza laboral, que iniciaste una trayectoria y eres un profesionista, cómo entonces continúas desarrollando habilidades y aprendiendo. Y eso se aplica a si eres un soldador o eres un catedrático universitario o cualquier ocupación intermedia. Puede haber algo poderoso en esa idea al tiempo que hablamos de tecnologías nuevas, como la IA generativa.
Sigue habiendo una mentalidad de que el día en que recibes tu título universitario es como en las viejas películas: 'fin'. Ahora es hora de trabajar y ya fue el fin de eso. Es sólo un nuevo comienzo.
BS
R: Exacto. Si sólo pudiéramos acentuar que es un comienzo, no un fin, creo que hay algo muy poderoso, una idea aún más revolucionaria. Una de las cosas a las que estoy tratando de dar un giro en McKinsey es una idea de que McKinsey no debe ser una institución élite en el futuro. Muchos piensan en nosotros como élite. Eso está respaldado por el hecho de que es muy difícil obtener un empleo en McKinsey. Recibimos alrededor de un millón de solicitudes al año a nivel mundial. Un millón. Y hacemos 10 mil ofertas de trabajo, o sea, el uno por ciento. Pero el problema que yo tenía era de dónde provenían esas personas; provienen de menos de 500 fuentes. Así que si no asististe a cierta universidad, si no trabajaste en cierta institución, históricamente, quizás quedarías fuera del proceso. Entonces, lo que dije fue: “no deberíamos ser élite, deberíamos ser distintivos“. Seguir buscando a los mejores del mundo, pero fijándonos menos en dónde estudiaste o qué título obtuviste, y más cuáles son tus características. Entonces fijé un objetivo para pasar de 500 fuentes a 5 mil fuentes, y estamos en mil 700 ahorita, así que estamos cambiando.
Y hay cosas muy interesantes. Elegimos a nuestro primer socio de McKinsey que nunca asistió a la universidad, carece de título universitario, hizo la preparatoria, de allí pasó al Ejército de Estados Unidos, salió con el puesto de sargento y, siete años después, es socio en McKinsey. Así que me pregunto: si tomamos esta noción de que el título universitario no es el fin, ¿podríamos ensancharla para decir que, de hecho, no son tus antecedentes, son tus cualidades, más quizás tu determinación —regresemos al “sisu”—, si tienes esas dos cosas, puedes llegar a cualquier parte? Creo que quizás haya algo poderoso en esa idea.
¿Cuál es el área de expertise de este socio nuevo con antecedentes en el Ejército?
BS
R: Es muy bueno para armar equipos para sacarle el máximo al talento. En lugar de ser el que tiene que saberlo todo, lo que él hace es crear un ambiente fenomenal donde, quizás si eres un científico de datos, eres un diseñador, dominas el ámbito bancario, él dice vamos a trabajar por encima de la suma de las partes. Así que una de sus habilidades clave es armar equipos.
